Das EFQM-Modell für Excellence

In der Vergangenheit hat die Diskussion um eine Qualitätsentwicklung und -steuerung kontinuierlich neue Konzepte und Modelle hervorgebracht, die, angefangen von der schlichten Qualitätsüberprüfung über die Qualitätssicherung bis zu komplexen Management-modellen einer umfassenden Qualitätsentwicklung, stetig weiterentwickelt wurden. Da sich der deutsche Begriff der umfassenden Qualitätsentwicklung nie richtig durchgesetzt hat, wird auch hier der Begriff des Total-Quality-Managements (TQM) verwendet.

In Europa wurde 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet. Die EFQM beurkundet die Umsetzung dieses TQM-Konzepts in Organisationen anhand verschiedener Excellence-Stufen, wobei der European Excellence Award (EEA) und in Deutschland der Ludwig-Erhard-Preis die höchsten Auszeichnungen darstellen.

Das EFQM-Modell stellt ein Instrument zur Umsetzung eines TQM-Konzepts dar, hinter dem sich eine anspruchvolle und komplexe Organisationsphilosophie verbirgt, die sich durch nachfolgend aufgeführte Grundorientierungen - die EFQM nennt diese Grundkonzepte - charakterisieren lässt:
Es zeichnet sich zunächst durch eine intensive Ausrichtung der Ziele einer Einrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden aus. Da die Anwendung des Kundenbegriffs auf die Schule wegen des Fehlens wesentlicher konstitutiver Begriffsmerkmale problematisch ist, sprechen wir in diesem Zusammenhang von der Orientierung an den Ansprüchen und Erwartungen wichtiger schulischer Anspruchsgruppen (Stakeholderorientierung).  Für Schulen bedeutet dies in erster Linie eine Ausrichtung an den Bedürfnissen der Schülerinnen und Schüler, Eltern und Ausbildungsbetriebe.

Darüber hinaus ist die EFQM-Philosophie durch eine intensive Berücksichtigung der Interessen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei effizienter Nutzung vorhandenen und Erschließung neuen Wissens charakterisiert.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang weiterhin, dass EFQM die Entwicklung von Qualität als kontinuierlichen Prozess versteht, der Qualität nachhaltig in kleinen Schritten verbessert. D.h. gerade in Organisationen, die noch ganz am Anfang ihrer Qualitätsarbeit stehen, ist Geduld gefragt. Qualitätsentwicklung zeigt nicht sofort ihre Wirkung, sondern es dauert oft mehrere Jahre, bis eine spürbare Verbesserung eintritt.
Weitere Grundorientierungen des EFQM-Modells sind eine klare Ziel- und Ergebnisorientierung, die Betonung der Verantwortung der Schulführung, das Managen mit Prozessen und Fakten (Prozessmanagement) und der Aufbau und die Pflege von Partnerschaften.

Diese genannten Grundkonzepte werden in einem Modell von neun Kriterien umgesetzt, das den Referenzrahmen für den Aufbau eines Qualitätsmanagements bildet. Im Originalmodell sind die Kriterien mit Gewichtungen versehen, aus denen bei einer Bewerbung um den deutschen oder europäischen Qualitätspreis eine Punktezahl ermittelt wird. Da diese Gewichtungsfaktoren aus unserer Sicht zurzeit für Schulen (noch) keine Relevanz besitzen, stellen wir das EFQM-Modell ohne diese Gewichtungsfaktoren dar. Die folgende Abbildung zeigt das EFQM-Modell für Excellence mit den auf die Begrifflichkeiten der Schule angepassten Bezeichnungen der Kriterien.

Diese auf die Schule adaptierte Begrifflichkeit des EFQM-Modells geht auf die Ergebnisse einer mit Vertreterinnen und Vertretern von Schulen und Landesschulbehörden aus Bayern und Niedersachsen zusammengesetzten Arbeitsgruppe zurück, die unter der Herausgeberschaft von K.-H. Kotter einen auf Schule angepassten Leitfaden für eine an EFQM orientierte Schulentwicklung entwickelt haben (vgl. Kotter, K.-H. (2005): Unsere Schule auf dem Weg in die Zukunft. Schulentwicklung nach dem EFQM-Modell. 3. Auflage. Kastner: Wolnzach).
Das Modell besteht aus fünf so genannten Befähiger-Kriterien - der Name ist aus dem englischen Begriff „Enabler“ übersetzt worden und klingt deshalb etwas ungewohnt - und vier Ergebniskriterien.

Durch die Pfeile wird die innere Logik des Modells verdeutlicht, wonach bestimmte Vorgehensweisen im Bereich der Befähiger-Kriterien zu bestimmten Ergebnissen führen. Der aus den Ergebnissen auf die Befähiger zurückführende Pfeil „Innovation und Lernen“ repräsentiert den kontinuierlichen Verbesserungsbedarf. Anhand erzielter Ergebnisse kann analysiert und entschieden werden, welche Vorgehensweisen veränderungsbedürftig sind.

Sowohl die Befähiger- wie auch die Ergebniskriterien sind in Teilkriterien unterteilt und werden in dem vorliegenden Modell durch verschiedene Unterpunkte konkretisiert. Dabei schreibt das Modell nicht vor, wie beispielsweise eine erfolgreiche Schule oder ein erfolgreiches Unternehmen konzeptionell auszugestalten ist. Es bietet lediglich eine Hilfestellung, im Rahmen einer Selbstbewertung unter Anwendung der weiter unten beschriebenen RADAR-Logik herauszufinden, welche Vorgehensweisen zu welchen Ergebnissen führen.
Im Rahmen des EFQM-Modells wird dabei unterstellt, dass eine Organisation – hier Schule – nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie Vorgehensweisen entwickelt, die der oben beschriebenen TQM-Philosophie entsprechen. Wie dieser Erfolg aussieht, muss jede Organisation für sich selbst bestimmen und durch entsprechende Indikatoren (Kennzahlen) für angestrebte Ergebnisse festlegen.

Ein wesentliches Element des Modells ist die in Abb. 2 dargestellte sog. RADAR-Logik. Der Begriff ist ein Akronym aus den Anfangsbuchstaben von fünf Elementen, die im Kern den bekannten von Deming entwickelten Qualitätskreislauf nach dem PDCA-Prinzip (Plan, Do, Check, Act) darstellen.
Die Qualitätsarbeit beginnt mit der Festlegung bestimmter Ergebnisse (Results) auf Basis des für die jeweilige Schule entwickelten Leitbildes. Ergebnisse sind in diesem Zusammenhang als Ziele mit Indikatoren für den Zielerreichungsgrad zu verstehen.
Ein Beispiel: Schule A hat sich eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit als zentrales Ergebnis zum Ziel gesetzt. Diese Schule müsste in Kriterium 7 „Mitarbeiterbezogene Ergebnisse“ bestimmte Indikatoren festlegen, die dieses Ergebnis abbilden. Als Indikatoren könnten Ergebnisse aus systematischen Befragungen (z.B. Zufriedenheitsindizes), aber auch aus Gesprächen innerhalb des Tagesgeschäfts sowie harte Kennzahlen (z.B. Fortbildungsquote, Krankenstand) dienen.
In einem nächsten Schritt müssen dann Maßnahmen (Approaches) geplant werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Wäre eines der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen beispielsweise, dass die Schulleitung schlecht für die Lehrkräfte erreichbar ist, könnte eine Verbesserungsmaßnahme und damit ein verändertes Vorgehen darin bestehen, feste Sprechzeiten für Lehrkräfte einzurichten. Die Sprechzeiten werden eingerichtet (Deployment), sodass sich im Falle der Wirksamkeit dieser Maßnahme bei der nächsten Befragung (Bewertung und Überprüfung = Assessment and Review) eine Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Punkte zeigen müsste. Dieses sehr einfache Beispiel, das bewusst die viel komplexeren Zusammenhänge des Konstrukts der Mitarbeiter-zufriedenheit vernachlässigt, soll lediglich die Bedeutung der RADAR-Logik für die Ermittlung von Verbesserungsbereichen bzw. von Stärken der Schule erläutern.

Worin besteht nun die Funktion des EFQM-Modells? Warum wird es in Organisationen angewendet? Die wesentliche Funktion ist in einer fundierten Anleitung zu einer systematischen und ganzheitlich angelegten Bewertung der Arbeit einer Schule zu sehen. Die das EFQM-Modell anwendenden Organisationen bewerten mit Hilfe der RADAR-Logik ihre Arbeitsweisen und die erzielten Ergebnisse und erhalten auf diese Weise eine Einschätzung, wie gut sie sind. Sie bestimmen dadurch auf eine systematische Art die Stärken und Verbesserungsbereiche ihrer Organisation sowie die wesentlichen Einflussgrößen auf ihre Ergebnisse. Mit Hilfe der Ergebnisse dieses Selbstbewertungsprozesses können erkannte Verbesserungsbereiche einer Schule durch die Festlegung und Umsetzung bestimmter Maßnahmen gezielt in Angriff genommen werden. Diese Verbesserungsbereiche werden häufig zu strategischen Projekten verdichtet, durch die Handlungsschwerpunkte für die weitere Qualitätsentwicklung gesetzt werden. Die Verwendung des EFQM-Modells bietet den Anwendern außerdem die Möglichkeit zur Identifizierung, Verortung und zum Austausch von internen und externen good-practice-Beispielen und schafft damit die Voraussetzungen für einen Vergleich (Benchmarking) mit anderen. 
Da die meisten Schulen noch über keine langjährigen und umfangreichen Erfahrungen mit dem Aufbau eines Qualitätsmanagements verfügen, erscheint es sinnvoll, die Komplexität der Selbstbewertung und den damit verbundenen personellen und finanziellen Aufwand möglichst gering zu halten.

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